要找到競爭店，也可以從對手所提供的商品與服務來確認？
從商品與服務確認競爭店：看懂真正在跟你搶錢的是誰
在談競爭策略與獲利時，很多連鎖店經營者最先想到的，一定是「同產業品牌」和「同商圈店家」。這兩個角度很重要，但如果只停在這裡，你看到的競爭畫面還是不完整。真正會影響你營收和獲利的，往往是那些在「商品」與「服務」上，跟你做著同一件事的店，不一定掛著跟你相同的招牌。
不同產業也可能是競爭對手，關鍵在「解決同一個需求」
前兩集，我們從產業和顧客群兩個方向，帶你初步確認競爭店。產業角度，讓你知道在這個市場裡有哪些類似的品牌；商圈角度，提醒你要注意在地小店與名店對客源的影響。這一集，我們要把焦點放進更細的層次：回到你實際提供的商品與服務，重新檢查誰是真的在跟你搶同一個需求。
有時候，表面上看起來是完全不一樣的產業、不一樣的經營模式，但只要在商品或服務上有重疊，就有可能形成直接競爭。顧客不會按照「產業分類」來決定今天去哪裡消費，他只會想：「我現在這個需求，要用哪一種方式來解決？」當你也用這種方式來看競爭，你會發現對手名單會比原本想像中多很多。
便利商店咖啡、早餐、便當：跨界競爭的典型案例
最經典的例子，就是便利商店。當便利商店開始賣咖啡之後，它不只是多了一個品項，而是正式進入了咖啡市場。對咖啡店來說，顧客要的是一杯能提神、好入口、方便取得的咖啡，便利商店在「方便性」「營業時間」「據點數量」上有絕對優勢，自然就成了實質的競爭對手。
同樣的情況也發生在早餐店和便當店身上。當便利商店開始提供各式飯糰、三明治、熱食和微波便當時，它其實已經在跟周邊的早餐店、小吃店競爭顧客的「一餐預算」。顧客只是在考慮：「我現在要吃個東西，是走進早餐店、去小吃攤，還是直接到便利商店拿了就走？」這就是典型的「從商品與服務」角度，去看出跨產業競爭的例子。
先列出你的核心獲利商品與關鍵服務
要從商品與服務確認競爭店，第一步就是把你店裡真正賺錢的東西列出來，而不是只看全部品項。你可以先列出幾類：帶來最多營收的商品、毛利最高的商品、顧客最常指名的服務、以及最能代表品牌價值的關鍵服務。這些，就是你的核心獲利來源。
接著，針對每一項核心商品或服務，問自己三個問題：市場上還有誰在賣同樣的東西、有哪些店在提供相似的解決方案、以及有沒有不同型態的業者，用不一樣的方式滿足同一個需求。當你開始這樣對照，你會看到：有些看似「不相關」的店，其實早就站在同一個戰場上面，只是你過去沒有把它們當成競爭對手。
從科技與環境演變，檢查新的競爭模式
在列出目前已知的競爭對手之後，下一步是把科技變化和環境改變一起放進來思考。很多新的運作模式，剛出現的時候看起來很小、不成熟，也不會立刻影響你。但隨著消費者習慣跟著科技走，這些新模式就會慢慢開始吃掉你原本的市場。
例如，外送平台一開始對很多餐飲店來說，是「可有可無的補充渠道」，後來慢慢變成顧客日常生活的一部分。當顧客習慣打開手機點餐時，他在心裡比較的對象，已經不再只是附近幾間店，而是整個平台上看得到的所有選項。如果你沒有從商品與服務角度去檢查，外送平台上的某些品牌，很可能已經成為你最直接的競爭對手。
同樣地，線上預約、線上諮詢、線上服務，這些看似「技術面的東西」，背後其實都在改變顧客對服務的期待。當其他業者用新的方式提供同樣的服務時，你如果仍然只守在舊模式，很容易在不知不覺中被市場邊緣化。
用商品與服務重新畫一次競爭地圖
總結來說，從商品與服務確認競爭店，重點不是畫一張更複雜的圖，而是要讓你更接近顧客的真實選擇。當你願意把核心獲利商品和關鍵服務攤開來看，再對照市場上有哪些店在做同樣的事，並把科技與環境帶來的新模式一起算進來，你會得到一張更貼近現實的競爭地圖。
這張地圖，才是你接下來要設計差異化策略、調整商品結構、重新規劃服務模式的真正基礎。與其只盯著「同產業」那幾個熟悉的對手，不如多花一點時間，從商品與服務出發，找出那些真正正在影響你營收的對手，這樣你的競爭策略才算真的站在同一個戰場上。
FAQ 區
Q：為什麼不同產業也會變成我的競爭對手？
A：只要在商品或服務上，解決的是顧客同一個需求，就有可能形成直接競爭。顧客不會管你掛的是什麼產業，而是根據「現在要解決的問題」來比較各種選擇，所以看起來不相關的店，實際上可能一直在和你搶同一筆預算。
Q：我要怎麼實際列出自己的核心獲利商品與服務？
A：可以先從三個面向著手：帶來最多營收的品項、毛利貢獻度較高的品項，以及顧客最常指名或重複使用的服務。把這些整理出來後，再逐一思考市場上有哪些店，也在提供相似的商品或服務，就能逐漸看出真正的競爭對手。
Q：科技與環境變化對競爭關係的影響要怎麼評估？
A：可以先觀察顧客的行為有沒有因為科技改變而調整，例如開始習慣線上訂購、外送平台、線上預約或線上諮詢。再來看市場上是否有業者用新模式提供和你類似的商品與服務，如果有，就代表競爭範圍已經擴大，需要把這些新模式一起納入競爭分析。
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